آخر تحديث الساعة 06:03 (بتوقيت مكة المكرمة)

تطوير المنظمات (2/4)

السبت 10 جمادى الآخرة 1426 الموافق 16 يوليو 2005
تطوير المنظمات (2/4)
 
 الكتاب  تطوير المنظمات
  تدخلات علم السلوك لتحسين المنظمة
 المؤلف  وندل فرنش / سيسل بيل جونير
  ترجمة د. وحيد بن أحمد الهندي
 عدد الصفحات 550 صفحة
 الناشر مركز البحوث
 معهد الإدارة العامة بالرياض
 المملكة العربية السعودية

الباب الثاني
نظرية وإدراة تطوير المنظمات
الفصل الخامس
أساسيات تطوير المنظمات

فكرة الفصل /يوضح هذا الفصل الأساسات التي يتكون عليها تطوير المنظمات وهي النظرية والممارسة، والفن والعلم، هذه الأساسات تشكل القواعد المعرفية في تطوير المنظمات، وتتصف هذه القواعد بالتوسع والتطور المستمر.
* أساسيات تطوير المنظمات:
(1) نماذج ونظريات التغيير المخطط:
يُعدّ تطوير المنظمات تغييراًً مخططاً له في البيئة التنظيمية، ولقد ساعدت نماذج التغيير المخطط عملية تطوير المنظمات. قدم كيرت لوين فكرتين عن التغيير المخطط، ولا يزال تأثيرهما قوي وهما: -
الفكرة الأولى:
إن ما يحدث في وقت معين هو نتيجة قوى معاكسة، وهذه الفكرة تدور حول فكرة تغيير نقطة التوازن كنتيجة لقوى المجال.
الفكرة الثانية:
هو عبارة عن نموذج لعملية التغيير؛ إذ يصنفها إلى ثلاث مراحل وهي:-
1- مرحلة إذابة السلوك القديم .
2- مرحلة التحرك نحو مستوى جديد من السلوك.
3- مرحلة استقرار السلوك في المستوى الجديد .
وعموماً / يستلزم التغيير الاتجاه من نقطة توازن إلى نقطة توازن أخرى (قوى تحليل المجال) .

•مر نموذج كيرت لوين بعدة تصورات على يد العديد من العلماء.

العالم ( النموذج )التطويرالتقسيم
أدجر شاين تحديد الآلية النفسية الموجودة في كل مرحلة، وتزويد التغيير والتخطيط للتغيير بطرق وأفكار ممتازة للتفكير . 

1- مرحلة الانعتاق : إحداث حوافز واستعداد للتغيير.
2- مرحلة التغيير من خلال إعداد بناء الإدراك - مساعدة العميل لرؤية الأشياء.
3- مرحلة الاستقرار: مساعدة العميل على استيعاب النظرة الجديدة.

رونالد لبيت وجبن واتسون بروس وستلي

يمثل عملية الاستشارة

1- تطوير الحاجة للتغير
2- تأسيس علاقة التغيير (عميل مع وسيط التغيير) .
3- تشخيص مشكلة نظام العميل .
4- فحص المسالك البديلة والأهداف .
5- تحويل النوايا لجهد حقيقي .
6- تعميم وتثبيت التغيير .
7- الوصول إلى إنهاء العلاقة مع العميل فيما يخص الاستشارة .

العالم ( النموذج )التطوير التقسيم
رالف كيلمان نموذج شمولي
للتغيير للنقاط المهمة والفعّالة في التغيي، تنفيذ البرنامج من سنة إلى خمس سنوات.
تنفيذ المسارات على مراحل متتالية / ويتميز بنظرته الكلية لتغيير وتطوير المنظمة.
1- بدء البرامج 2- تشخيص المشاكل.
3- جدولة المسارات. 4- تنفيذ المسارات.
5- تقييم النتائج.
* هناك خمسة مسارات لهذا النموذج وهي:-
1- مسار الثقافة: يساعد على الثقة والاتصالات والاشتراك في المعلومات.
2- مسار مهارات الإدارة: يزود الإدارة بطرق التعامل مع المشاكل والافتراضات.
3- مسار بناء الفريق: يغرس الثقافة والمهارات الإدارية الجديدة.
4- مسار البناء الإستراتيجي : يطور الخطط الإستراتيجية أو المعدلة للمنظمة .
5- مسار نظام المكافآت: تحديد حوافز على حسب الأداء للأعضاء.

 

جري بوارس

يسمى نموذج التحليل المتدفق وهو عبارة عن عرض المشاكل بشكل بياني في المنظمة ، وبالرغم من صعوبته إلا أنه قيّم.يهتم بفحص التدخلات بين المشاكل وتعريفها ثم البحث عن التنفيذ الصحيح .

صنّف الجوانب المهمة لوضع العمل في بيئة العمل للناس إلى:
1- ترتيبات التنظيم : الأهداف والإستراتيجيات والسياسات.
2- العوامل الاجتماعية: الثقافة والنمط الإداري السائد والتفاعل الرسمي وغير الرسمي.
3- العوامل التقنية : تشمل العدد والمكائن والتجهيزات.
4- الوضع المكاني : تشمل التصميم الداخلي والمعماري والمساحة والجو المكاني، هذه التدفقات الأربعة، لو تغير واحد منها لأثّر ذلك على بقية التدفقات، لذلك تحليل هذه التدفقات مهم لفهم عمليات التغييرالمخطط.

العالم ( النموذج )التطوير التقسيم
بيرك وليتوين خاص بالأداء الفردي والتنظيمي يوضح هذا النموذج المتغيرات المتداخلة في عملية صناعةالتغيير من الدرجة الأولى والثانية - الدرجة الأولى للتغيير ( الإجرائي ): مرحلة تطويرية تكيفية فيها تتغير مظاهر المنظمة ، لكن صبغتها الأساسية تظل كما هي .
- الدرجة الثانية للتغيير ( التحويلي ): مرحلة أساسية للمنظمة تعدل طبيعة المنظمة بطرق أساسية .



المناخ التنظيميالثقافة التنظيمية
تقييم الأفراد الجماعي للمنظمة من حيث نوع العمل جيد أم سيئ ، شاق أم بسيط، هذه الأمور مرنة يمكن أن تتغير مع التغيرات التنظيمية.
اختلاف المناخ يمكن إحداثه في المنظمات المعملية عن طريق التعامل مع الأهداف التنظيمية والممارسات داخل المنظمة.

هي تقييم جماعي من قبل المنظمة، وتشمل القيم والافتراضات والاعتقادات المشتركة والمتعارف عليها في المنظمة، والتي تحدد كيفية وعي وتفكير وعمل أعضاء المنظمة .
* القيم والافتراضات دائماً غير شعورية.


القيادة الإجرائية ( الدرجة الأولى للتغيير )القيادة التحويلية ( الدرجة الثانية للتغيير )
القائد الإجرائي يوجه ويحفز أتباعه نحو أهداف محددة عن طريق توضيح الأدوار ومهام العمل.

يلهم القائد التحويلي أتباعه على تجاوز رغباتهم ومصالحهم الشخصية، من أجل مصلحة المنظمة، وكذلك لديه تأثير قوي على أتباعه .

القيادة الإجرائية ( الدرجة الأولى للتغيير )
القيادة التحويلية ( الدرجة الثانية للتغيير )
القائد الإجرائي يوجه ويحفز أتباعه نحو أهداف محددة عن طريق توضيح الأدوار ومهام العمل.

يلهم القائد التحويلي أتباعه على تجاوز رغباتهم ومصالحهم الشخصية، من أجل مصلحة المنظمة، وكذلك لديه تأثير قوي على أتباعه .

التدخلات الموجهة نحو القادةالتدخلات الموجهة نحو الممارسات الإدارية
تؤدي التدخلات الموجهة نحو القيادة والمهام والإستراتيجية وثقافة المنظمة إلى تغيير تحويلي (تغيير أساسي في ثقافة المنظمة) .

تؤدي التدخلات الموجهة نحو الممارسات الإدارية والبناء الهيكلي والأنظمة إلى تغيير إجرائي (تغيير مناخ المنظمة) .

(2) نظريةالنظم:
تنظر هذه النظرية إلى المنظمات على أساس أنها أنظمة مفتوحة ونشطة في تفاعل مع البيئات المحيطة، ويعدّ "وكاتز خان" أول من طبق نظرية النظم في المنظمات، ونظرية النظم هي عبارة عن آلية تتكون من مدخلات وعمليات ومخرجات . ويعرف "بيرتا لا نفي" النظم بأنه مجموعة العناصر تكون متفاعلة مع بعضها) ويعرف " هانا"النظام بأنه ترتيب لأجزاء ذات علاقة متبادلة ويمكننا أن نقول: إن النظام يشير إلى الاعتمادية المتبادلة والإتصال المتبادل والعلاقة المتبادلة لمجموعة من العناصر في وحدة متكاملة، وهذا يدل على الأنظمة المفتوحة .
* خصائص الأنظمة المفتوحة : -
أ - المنظمات المفتوحة عبارة عن آليات مكونة من مدخلات وعمليات ومخرجات.
ب- كل نظام له حدود تفصله عن بيئته، والبيئة هي كل شيء خارج النظام.
جـ - الأنظمة المفتوحة لها أهداف وغايات هي أسباب وجودها، وهنا يجب أن تتوازن غايات المنظمة مع غايات البيئة.
* قانون الانتروبي:
" إن الأنظمة تتوقف عن العمل وتتفكك ما لم تعكس اتجاه عمليات الطاقة غير المستفادة عن طريق جلب طاقة أكثر مما تستخدم".
د- الحالة الثابتة أو مرونة الاتزان بمعنى أن الأنظمة تحقق حالة ثابتة أو نقطة توازن، وتسعى للمحافظة عليها ضد القوى المعاكسة و المبدأ الأساسي هو االمحافظة على خاصية النظام.
هـ - النهاية المتساوية والمبدأ أن هناك عدداً كبيراً من الطرق للوصول إلى مخرجات محددة، ففي الأنظمة مسالك عديدة للأهداف.
* تشرح هذه الخصائص العديد من الأسئلة حول المنظمات فمثلاً .
- لماذا تقاوم المنظمات التغيير من أجل المحافظة على خاصية النظام عبر حالة مرونة الإتزان.
- لماذا تفشل خطط المنظمات بسبب النهاية المتساوية …… وهكذا فهذه تعطينا تفسير للظواهر التي نلاحظها على المنظمات.
* التغذية العكسية:
هي عبارة عن معلومات من البيئة عن أداء النظام وهذه التغذية قد تكون: -
أ- إيجابية: وتقييس ما إذا كانت الأهداف والغايات متوازنة مع احتياجات البيئة.
ب- سلبية: وتقيس ما إذا كانت المخرجات متوافقة مع الأهداف والغايات أم لا.
* هناك نوعان لنظرية الأنظمة المفتوحة:- وهما أكثر أهمية لتطوير المنظمات

(1) نظرية التقنو اجتماعية

(2) تخطيط الأنظمة المفتوحة

طورت بواسطة تريست وإمري وآخرين في معهد تافستوك عام 1950م ، وتنص على أن:- المنظمات تحتوي على نظامين متداخلين هما :-
- النظام الاجتماعي - النظام التقني
والتغير في نظام منهما يؤثر على الآخر.
والنظامان يُعدان الأساس الفكري لإعادة تصميم العمل وبناء الهياكل التنظيمية .
*تم تطوير عدد من مبادئ تصميم العمل لتنفيذ هذه النظرية وهي:-
1- تشكيل مجموعات العمل المستقلة.
2- تدريب أعضاء النظام على مجموعة من المهارات .
3- التزويد بتغذية عكسية ومعلومات عن العاملين.
4- تحديد المهام التي يجب تحقيقه

في أواخر ستينيات القرن العشرين الميلادي قام جيمس كلارك وآخرون بتطوير وسيلة للتعامل مع التماس بين المنظمة والبيئة.
* يتضمن التخطيط للأنظمة المفتوحة :-
أ- مسح شامل للبيئة .
ب - تطوير أحداث وسيناريوهات للمستقبل المتوقع للمنظمة .
جـ - تطوير خطط للتنفيذ لتأكيد تحقيق الرغبات المستقبلية.
* فكر الأنظمة المفتوحة المنظمات التي تتعلم تكون مؤهلة للتعامل بفاعلية مع طلبات البيئة سريعة التغيير.
* يعتقد سنج أن حقول المعرفة لازمة لإيجاد منظمة متعلمة وهي:-
1- التمكن الشخصي . 2- النماذج الذهنية.
3- بناء الرؤية المستقبلية . 4- تعليم الفرق.
5- فكر الأنظمة (مهم).

* بعض نتائج النظر للمنظمات من منظور النظم:
أولاً : لا يمكن تغيير جزء من النظام بدون التأثير على الأجزاء الأخرى.
ثانياً: قوى المجال في وقت الواقعة هي المهمة للتحليل.
ثالثاً: عند تغيير النظام، يجب تغيير النظام وليس مكوناته فحسب.
(3) المشاركة والتمكين:
عملية المشاركة في تطوير المنظمات ليست مقتصرة على المستويات العليا في المنظمة، بل هي عملية مشتركة عبر جميع مستويات المنظمة.
تساعد المشاركة على التمكين، والتمكين بدوره يساعد على تحسين الأداء، والأداء بدوره يحسن شعور الفرد بذاته. ويمكن القول بأنه عند زيادة المشاركة سوف يؤدي ذلك إلى حلول أفضل للمشاكل، بل إن تدخلات تطوير المنظمات تعتمد أساساً على زيادة المشاركة والتمكن لأعضاء التنظيم مثل حلقات الجودة، وبناء الفرق، والتغذية العكسية المسحية ومؤتمرات البحث المستقبلية.
* يستخدم بلاسكو نموذجاً مبسطاً لبيان عملية التمكين ويتكون من:-
المرحلة الأولى: التحضير. المرحلة الثانية:- خلق الغد.
المرحلة الثالثة: الرؤية. المرحلة الرابعة:- التغيير.
* كتب ومصادر عن تنفيذ إستراتيجيةالتمكين:-
- تعليم الفيل الرقص لجمس بلاسكو دليل المديرين للتغيير عن طريق التمكين.
- تحدي القيادة كويزس ويوسنر خمس ممارسات قيادية للتمكين والمشاركة.
- البحث عن التفوق توم بيترز الإنتاجية من خلال الأفراد.

(4) الفرق والعمل الجماعي:
فكرة الفرق الجماعية هي وضع الأفراد المتمكنين في فرق، وتنطلق أهمية الفرق في كونها:-
أ - معظم سلوكيات الأفراد لها جذور ثقافية واجتماعية.
ب - المهام مركبة لا يمكن تأديتها من قبل الأفراد.
جـ - فرق التعاون جهودها أفضل من الأفراد.
د- تحقق الفرق التفاعل الإجتماعي وإحترام الذات.
* خصائص الفرق الناجحة:-
أ- أهداف واضحة . ب- تحقيق النتائج . جـ - أفراد مؤهلون.
د- المناخ التعاوني . هـ- قيادة فعالة. و- معايير رفيعة وقوية.
* مصطلح عدة المجموعة (Groupware) أول من استخدم هذا المصطلح هو جوهانسون لينز.
يستخدم لوصف الأدوات الإلكترونية وغير الإلكترونية التي تساعد فرق العمل لتعمل بشكل أفضل.
(5) هياكل التعلم المتوازية:
هي هياكل مصممة لتخطيط وإدراة برامج التغيير: وقدم هذه الفكرة هو ديل زاند عام 1974م، وعرفها بأنها منظمة ملحقة تتعايش مع المنظمة الرسمية العادية وهدف هذه المنظمة هو التعامل مع المشاكل الصعبة التي لا يستطيع التنظيم الرسمي حلها.
هياكل التعليم المتوازية تتكون من لجنة تسيّر عدداً من مجموعات العمل.
* يغطي هياكل التعليم المتوازية:
أ- الهيكل البنائي للمنظمة. ب- يعمل بشكل متوازن مع الهيكل البنائي الرسمي.
جـ - زيادة تعلم المنظمة.
(6) إستراتيجية التغيير المعيارية التعليمية:
يصف شاين وبن (Chin and Benne) ثلاث إستراتيجيات للتغيير:
أولاً: الإستراتيجية العقلانية التجريبية، وتقوم على أن الناس عقلانيون وسوف يتبعون رغباتهم.
ثانياً: الإستراتيجية المعيارية التعليمية، وتقوم على أن التغيير يحدث من خلال تعلم أعراف جديدة بدلاً من الأعراف القديمة.
ثالثاً: الإستراتيجية القوة الإجبارية، وترتكز أن التغيير هو إذعان من هم أقل قوة لأولئك الأكثر قوة.
* عدد من تطوير المنظمات يعتمد على الإستراتيجية المعيارية التعليمية، والقليل يعتمد على الإستراتيجية التجريبية العقلانية، أما إستراتيجية القوة الإجبارية فهي خاصة بأصحاب السلطة.
(7) علم السلوك التطبيقي:
تعتمد برامج تطوير المنظمات على مبادئ علمية وممارسات مأخوذة من علم السلوك؛ لأنه يتداخل مع البعد الإنساني في المنظمة، وبشكل أكثر دقة هو تطبيق علم السلوك في المنظمات بشكل تفاعلي وتعاوني.
* مدخلات علم السلوك التطبيقي:
1- نظرية الممارسة ( تشخيص الوضع ، تنفيذ العلاج ، تقييم أثر العلاج) .
2- بحث الممارسة.
3- نظرية علم السلوك.
4- بحوث علم السلوك.

(8) البحث العملي: طريقة تجمع بين التعلم والعمل:
ويعتمد على البيانات وطريقة حل المشاكل، توجد ثلاث عمليات في البحث العملي، وهي:-
أ - جمع البيانات.
ب- التغذية العكسية للبيانات لنظام العميل.
جـ- التخطيط للتنفيذ معتمداً على البيانات.
الخريطة

الفصل السادس
إدارة عمليات تطوير المنظمات

* فكرة الفصل/
يتطلب تطوير المنظمات إدارة تدير هذه العملية، والتي تعتمد على التشخيص والتدخل, وإدارة البرامج, وهذه لا غنى عنها لبرامج تطوير المنظمات.
هناك ثلاث مكونات أساسية لبرامج تطوير المنظمات وهي:-
أولاً : التشخيص:
وهو استمرارية جمع البيانات عن النظام الكلي أو وحداته، وكذلك له: أهمية في توضيح عمليات النظام وثقافة المنظمة، وعدد من الأهداف ذات الاهتمام.
ثانياً: التنفيذ:
وهو مجموع الأنشطة والتدخلات التي صُمّمت لتحسين أداء وظائف المنظمة.
ثالثاً: إدارة البرامج:
تشمل كل الأنشطة التي صُمّمت لضمان نجاح البرنامج.
* وصف عملية تطوير المنظمات، تتكون من أربع مراحل وهي:-
الخطوة الأولى : تشخيص حالة النظام حسب تركيز اهتمامات العميل الحالية المستقبلية.
الخطوة الثانية: تدخلات تطوير المنظمات المصممة لمعالجة وتصحيح المشكلات.
الخطوة الثالثة: تقييم تأثير التصرفات، هل حققت النتائج.
الخطوة الرابعة: إيجاد تدخلات جديدة عند الحاجة إليها.
الخطوة الخامسة والسادسة والسابعة: فتكون مطلوبة لبعض المشاكل والفرص، ولكنها إمتداد للسلسلة: تشخيص-إجراء- تقييم- إجراء.

* وسائل التشخيص :-
(1) وسائل تشخيص النظام ووحداته الفرعية والعمليات:
وسائل تشخيص النظام ووحداته الفرعية والعمليات:
هناك متطلبان أساسيان هما:-
الأول: معرفة وضع الأشياء وما أهميتها.
الثاني: معرفة تأثيرات التصرفات.
* يؤكد بكهارد على أهمية أنشطة التشخيص فيقول:
يتطلب تطوير إستراتيجية لتحسين المنظمة بشكل منظم.
أولاً : تشخيص للأنظمة الفرعية التي تكوّن المنظمة ككل مثل الفرق أو القوى العاملة.
ثانياً: عمليات التنظيم التي تحدث مثل اتخاذ القرارت وعمليات الاتصال.
إذن التشخيص أمر لا مفر منه، يتبقى هناك أمران:
أولاً: هل التشخيص مخطط ومنظم مقدماً بحيث يتبع نظاماً محدداً؟
ثانياً: ما هي تصنيفات التشخيص التي سوف تستخدم؟
هناك اختلاف بين هذين الأمرين ونحن ( المؤلف ) نميل إلى التوسط بينهما.
(2) نموذج الصناديق الستة:
وهي وسيلة أخرى للتشخيص وهو نموذج مارفن ويسبورد (Marvin Weisbord) تم نشره عام 1976م، وهو نموذج يعلم الممارسين أين ينظرون، وفيم ينظرون عند تشخيص المشاكل التنظيمية، هذه المناطق أو الصناديق هي:-
1- الغايات (نوع الأعمال) . 2- الهيكل البنائي (تقسيم العمل) .
3- المكافآت (الحوافز). 4- الآلية المساعدة (التقنية المناسبة).
5- العلاقات (إدارة النزاع). 6- القيادة ( توازن هذه الصناديق).
يستخدم الممارسون هذا النموذج كخريطة لحل المشاكل داخل التنظيم، وعلى المستشار أن يهتم بالجوانب الرسمية وغير الرسمية لكل صندوق.
(3) الموجة الثالثة الاستشارية:
الثورة الزراعية (موجه أولى) ثم تلتها الثورة الصناعية (موجة ثانية) تم التوازن على حافة الثورة المعلوماتية والتقنية (الموجة الثالثة) والتي تساعد على سرعة التغيير والتطوير في كل مجتمع.
لا يحبذ ويسبور نموذج المشكلة (المرض) بل يفضل التركيز على العافية وهذا يعني الانتقال من النظرة للمستشار كخبير تشخيص إلى النظرة له كمدير مسرح للأحداث لمساعدة الناس.
ويحدد أربع ممارسات للموجه الثالثة للمستشار:-
1- حدد القدرة الكامنة لعمل شيء.
2- أدخل كل النظام في الغرفة.
3- ركز على المستقبل.
4- صمّم المهام على أساس أن يقدّر الناس العمل لأنفسهم.
(4) مكونات التنفيذ - تدخلات تطوير المنظمات:
تطوير المنظمات هو عملية لتحسين الأداء التنظيمي عن طريق إحداث تغيّرات في ثقافة المنظمة، وهي عبارة عن أنشطة منظمة حيث تنخرط وحدات مختارة في التنظيم في مهمة أو مهام متتالية.
التدخلات هي تصرفات متخذة لتحقيق النتائج المرغوبة.
* الشروط الأربع لتدخلات تطوير المنظمات:-
أولاً - هناك مشكلة شيء ما معطل.
ثانياً - هناك فرص غير مدركة.
ثالثاً - ميزات المنظمة غير متوازية فبعض أجزاء المنظمة متعارض.
رابعاً - تغيير الرؤية التي تقود المنظمة.
* طبيعية تدخلات تطوير المنظمات:
هي التدخل في نظام العميل وإدخال أنشطة في الأنشطة المعتادة للمنظمة أو بديل عنها.
* في معظم أنشطة التعليم والتدريب التقليدية نجد أن التعليم والتنفيذ منفصلان.
معظم تدخلات تطوير المنظمات تركز على:
أولاً- معظم الأنشطة التدخلية لها هدفان التعلم وتحقيق الهدف للمهمة.
ثانياً- تركز تدخلات تطوير المنظمات على المشاكل الحقيقية.
ثالثاً- تستخدم تدخلات تطوير المنظمات نماذج متعددة للتعلم.
(5) تحليل التناقضات:
هذا النموذج مفيد للتفكير عن التشخيص والتدخلات يسمى تحليل التناقض وتعرف التناقضات المشاكل والأهداف وتعني فحص التناقضات بين ما يحدث وما يجب أن يحدث، وتتتطلب التناقضات:-
أولاً- دراسة التشخيص والتخطيط ثانياً- التنفيذ لإنهاء الفجوة.
* وتعتبر المشكلة فجوة
وحــل المشـاكـل اكتشاف سبب الفجوة
اتخــاذ القرارات اكتشاف حل
الإجـــــــراءات لتطبيق الفجوة
وعموماً يعتبر أسلوب تحليل التناقض طريقة مفيدة لبلورة المشاكل والأهداف.
(6) مكونات إدارة البرنامج:-
يطبق ممارسو تطوير المنظمات مبادئ علم السلوك لتحسين أداء المنظمات وتطوير الأفراد، وكذلك التخطيط والتنفيذ لإدارة برامج تطوير المنظمات بفاعلية والهدف من هذا القسم لضمان النجاح في إدارة برامج تطوير المنظمات.

(7) مراحل تطوير المنظمات:-
وضع ورنر بيرك سبع مراحل لتطوير المنظمات وهي:-
أولاً: مرحلة الشروع وتمثل الإتصال بين المستشار والعميل.
ثانياً: مرحلة التعاقد وتمثل تأسيس اتفاقات على الوقت والمال.
ثالثاً: مرحلة التشخيص وهي مرحلة جمع البيانات من حيث جمعها وتحليلها.
رابعاً: مرحلة التغذية العكسية، وتعني رجوع المعلومات المحللة إلى العميل واكتشاف المعلومات من العميل.
خامساً: مرحلة تخطيط التغيير وتمثل قرار خطوات العميل.
سادساً: مرحلة التدخل وهي مجموعة من الإجراءات لتصحيح المشاكل وكسب الفرص.
سابعاً: مرحلة التقييم هل كان البرنامج ناجحاً ومدى الإرتياح للنتائج.
(8) نموذج لإدارة التغيير:-
وضع كمنجر و ورلي خمسة أنشطة لتحقيق إدارة تغيير فعّالة:-
أولاً: تحفيز التغيير وترغيب العاملين.
ثانياً: إيجاد رؤية وتمثل الأهداف والمخرجات.
ثالثاً: تطوير الدعم السياسي من وكيل التغيير.
رابعاً: إدارة التحوّل إلى الوضع المستقبلي.
خامساً: مساندة التوسع بتهيئة الموارد وبناء المهارات والكفاءات اللازمة.
(9) إيجاد هياكل تعلّم متوازية:-
هي وسيلة لإدخال إدارة التغيير في المنظمات البيروقراطية الكبيرة، وغالباً ما تستخدم الهياكل المتوازية في المنظمات الكبيرة، وتتكون من عدة مراحل هي:
1- التعريف الأولي للغاية. 2- تشكيل اللجنة المسيرة (رؤية، إستراتيجيات).
3- الاتصالات مع أعضاء المنظمة. 4- تشكيل وتطوير مجموعات الدراسة.
5- العملية. 6- تعريف التغييرات الممكنة.
7- التنفيذ التجريبي للتغيرات المقترحة. 8- النشر داخل أرجاء المنظمة والتقييم.
الخريطة

الفصل السابع
البحث العملي وتطوير المنظمات

* فكرة الفصل/
البحث العملي بحث عن التصرف (البرامج والتدخلات المصممة لحل المشاكل) بهدف جعله أكثر فاعلية، ويمكن النظر للبحث العملي من منظورين كعملية، وكمدخل لحل المشكلة تم اقتراحه من العالم الاجتماعي كيرت لوين.
* البحث العملي: العملية:
(1) البحث العملي كعملية:
هو أحداث متتالية، وتصرفات، لذا يمكن تعريفه بأنه عملية تجمع بيانات البحث بشكل نظامي عن نظام قائم وبأهداف وغايات واحتياجات مرتبطة بهذا النظام ثم تغذية هذه البيانات، بشكل عكسي إلى النظام ثم البدء بالتصرفات بواسطة تعديل بعض المتغيرات بناء على البيانات والافتراضات المتاحة.
* يشخص هذا التعريف البحث العملي من نواحي الأنشطة التي تشكل العملية إلى :
أولاً- تُؤخذ صورة ساكنة للمنظمة على ما نجد من الشعور الحدسي.
ثانياً- تُؤخذ صورة ساكنة للنظام لفحص تأثير وتقويم التصرف الذي تم اتخاذه
* البحث العملي هو عملية من جهتين هما أحداث وأنشطة متتالية.
(2) البحث العملي كمدخل لحل المشكلة:
ويُعرف البحث العملي هنا ( بأنه تطبيق للمنهاج العلمي في البحث عن الحقيقة والتجريب للمشاكل العملية التي تتطلب تصرفات لحلها، ويلزم ذلك التعاون بين العلماء والممارسين، والأشخاص غير المتخصصين) . المخرجات هي عبارة عن حلول للمشاكل الآنية ومساهمة في المعرفة العلمية والنظرية.
* العناصر المهمة لتصميم البحث العملي (كوري) هي :-
1 - تعريف مجال المشكلة يزيد الأفراد الرغبة في العمل.
2 - اختيار مشكلة محددة ووضع فرضية لها أهداف والعمل على تحقيقه.
3 - التسجيل الدقيق للتصرفات وتجميع الأدلة لتقرير درجة تحقق الهدف.
4 - الاستدلال من هذا الدليل لتعميم العلاقة بين التصرفات والأهداف المرغوبة.
5 - استمرار صياغة التعميمات في أوضاع التنفيذ المختلفة.
* عندما تمس المشكلة عدداً من الناس، فإنه من الضروري انخراط هؤلاء الناس في البحث العملي لهذه المشكلة حتى يصبح البحث العملي تعاونياً.
* التطور التاريخي للبحث العملي وأنواعه:
يعتمد أساس البحث العملي على مصدرين هما:-
المصدر الأول:
هو (جون كولير) مفوض الشؤون الهندية عام 1933، وكان دوره تشخيص المشاكل واقتراح برامج علاجية لتحسين العلاقات بين الأجناس (العلاقات العرقية)، وهذا يتطلب جهداً مشتركاً من العالم (الباحث) والإداري (الممارس) والشخص غير المتخصص (العميل).
المصدر الثاني:
هو ( كيرت لوين ) عالم النفس الاجتماعي، فلقد كان له اهتمام عميق في المساعدة لحل المشاكل الاجتماعية، حيث قام مع طلابه بإجراء عدة مشاريع للبحث العملي في السلوك وطبق مبادئ البحث العملي على علاقات المجموعات المتداخلة، ولتغيير بعض العادات).
* البحث العملي هو أداة لربط التجريب بالتطبيق.
* هناك عدة أبحاث طُبّقت في مجال البحث العملي من قبل علماء أمثال بافلز، فرنش ، كوش ، وايت ، هاملتون ، وغيرهم.

* أنواع البحث العملي :

تقسيم لوين ريموند كاتزل شين كوك وهاردينج
1- التحقق من القوانين العامة
2- التشخيص لأوضاع معينة
1- عرضي : حيث جمعت مجموعة البحث بيانات سلفاً.
2- تجمع البيانات عن المصفاة ككل على أسس نظامية مخططة .
3- العمل بشكل مكثف مع مجموعة تجمع البيانات بصفة مستمرة عن كل أنواع المواضيع ثم القيام بتغذية عكسية لهذه المعلومات.

1- التشخيصي : دخول العالم إلى عالم المشكلة ثم التشخيص ثم عمل التوصيات لعلاج شاف للعميل.
2- التشاركي: قيام الناس الذين سيتصرفون بالانخراط في كل عملية البحث والتنفيذ من البداية، وهذا يجعل التوصيات ممكنة وعملية.
3- التطبيقي (الامبريقي): يحتفظ الأفراد بسجلات شاملة ومنظمة لما تم عمله، وتأثير هذه الأعمال، وهذا النوع فيه صعوبة.
4- التجريبي: هو بحث متحكم فيه عن التأثر النسبي لعدد من تقنيات التنفيذ وبالرغم من فائدته الكبيرة إلا أنه صعب التحقيق.

* يرفع أرجيرس من مكانة البحث العملي وذلك بوضعه تحت مسمى ( علم التنفيذ)، ويري مناسبته لدراسة التغيير والتنفيذ الإجتماعي، ويصف أرجيرس البحث العملي (للوين) بست ميزات يجب أن تكون متوافرة في برامج البحث العملي وهي:-
1- بأنها مدفوعة بالمشاكل. 2- مركزة على العميل.
3- إنها تتحدى الوضع الراهن. 4- مهتمة بإنتاج فرضيات غير مؤكدة.
5- يمكن ربطها بشكل منظم في شكل نظرية . 6- تُستخدم في الحياة اليومية.
* استجلاء المقدر:
يُعدّ إضافة مهمة للأشكال التقليدية للبحث العملي، وهو وسيلة بحثية تساعد على الاكتشاف وتحفيز الإبداع في العمليات الاجتماعية في التنظيم، وهدف هذه الوسيلة المساهمة في توليد الغايات النظرية للعلوم الاجتماعية في التنظيم، واستخدام المعرفة لتعزيز الحوار الذي يؤدي إلى استقامة النظام الاجتماعي.
* أمثلة للبحث العملي في المنظمات
1- جافن في شركة مناجم.
2- شاني وإبرهارت في مستشفى لإعادة التأهيل الطبي.
3- سانتالينن وهنت في مجموعة مصرفية.
* هناك تقارب بين خصائص تطوير المنظمات والبحث العملي فكلاهما يُعدّان شكلين من السلوك التطبيقي، وكلاهما موجه نحو الفعل(التصرف)، وكلاهما يعتمد على قاعدة بيانات، وينصان على التعاون. إذن يمكن القول بأن برنامج تطوير المنظمات السليم يقوم على نموذج البحث العملي.
خريطة

|1|2|

تعليقات الفيسبوك

الآراء المنشورة لاتعبر عن رأي موقع الإسلام اليوم أو القائمين عليه.
علما بأن الموقع ينتهج طريقة "المراجعة بعد النشر" فيما يخص تعليقات الفيسبوك ، ويمكن إزالتها في حال الإبلاغ عنها من قبل المستخدمين من هنا .
مساحة التعليق تتسع لمناقشة الأفكار في جو من الاحترام والهدوء ونعتذر عن حذف أي تعليق يتضمن:
  • - الهجوم على أشخاص أو هيئات.
  • - يحتوي كلمة لا تليق.
  • - الخروج عن مناقشة فكرة المقال تحديداً.

التعليقات

  1. 1 - فيفي مساءً 05:13:00 2009/12/10

    مقال رائع لكن لمن يحتاجه

  2. 2 - عبد الستار مساءً 10:29:00 2010/02/26

    مقال جد شيق وممتاز وارجو منك المزيد

  3. 3 - ملاك ًصباحا 02:01:00 2010/10/30

    المقال جدا رائع واستفدت منه الكثير وخاصة ان هذا المقال يتعلق بتخصصي واتمنى المزيد لكي استفيد منه اكثر

تعليقات الإسلام اليوم

 

تبقى لديك حرف